Strategia di sviluppo: gli asset fondamentali per una rete in franchising
di Raffaella Còndina
L’azienda che intenda perseguire lo sviluppo della rete distributiva mediante la formula del franchising deve innanzitutto verificare la disponibilità in essere o la propensione ai seguenti elementi: proprietà intellettuale, organizzazione trasparente, capacità di gestione specifica di clienti interni.
La proprietà intellettuale inerisce marchi e brevetti, ma anche le diverse dotazioni tecnico-commerciali che l’azienda intende includere nel modello di business e di cui trasferirà i diritti d’uso ai futuri partner franchisee: relativamente ai marchi, va verificata l’adeguatezza in termini di marketing rispetto ai mercati-obiettivo (solo domestico o anche mercati esteri) e definita la protezione in base alle normative di riferimento (con alcune facilitazioni all’interno dell’Unione Europea); relativamente ai brevetti, sebbene non tutti i modelli di franchising li abbiano in essere, è sempre bene valutare se e come è possibile tutelare i contenuti fondamentali del modello di business; relativamente alla dotazione tecnico-commerciale in genere, è bene valutare come aumentare la tutela dei singoli elementi (ad esempio, passando da un software sul mercato ad uno proprietario). La proprietà intellettuale dei contenuti del modello di franchising è direttamente correlabile alla coerenza del sistema rispetto alla norma ed alla competitività del sistema, ma è anche la fonte primaria della tutela complessiva del franchisor e dei futuri franchisee.
L’azienda potenziale franchisor deve inoltre necessariamente adottare un modello organizzativo improntato ad efficienza e trasparenza: deve sapersi trasformare in una “casa di cristallo” per i propri partner franchisee ma anche per i clienti, con cui avrà una relazione diretta in quanto il cliente percepirà il brand/ insegna quale elemento di sintesi che identifica la rete quale unicum, il che da forza al sistema che in tal modo nel suo insieme vale più della somma dei singoli. La trasparenza organizzativa per un franchisor si sostanzia nella pubblicazione delle policy aziendali (manuale operativo, modelli di comunicazione interna franchisor-franchisee, piattaforme interne) nonché nella perfetta coincidenza tra i sistemi d’impresa del franchisor e del franchisee mediante comunicazione interna accurata ed un modello di gestione realmente integrato.
Sempre nell’ottica di ottimizzare la perfomance della rete e le dinamiche franchisor-franchisee, la casa-madre deve sviluppare una chiara propensione a considerare i propri affiliati quali “clienti interni” meritevoli di una gestione specifica e privilegiata (rispetto, ad esempio, ad altri distributori e/o clienti dettaglianti) in quanto coinvolti non soltanto nella distribuzione dei prodotti/servizi, ma nella presenza sul territorio dell’insegna/marchio e quindi del valore complessivo del brand. Il franchisee é un partner che gestisce il valore dell’insegna a livello locale, e dunque va definita una divisione franchising che, in staff rispetto alle funzioni aziendali coinvolte, gestisca i servizi al franchisee con competenza manageriale e con attenzione al ruolo imprenditoriale dell’affiliato.
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